Indicatori sul personale delle RSA: perché analizzarli

Analogamente a molte unità di offerta socio-sanitarie, le RSA sono dei contesti organizzativi fortemente labour intensive, al punto che il costo del personale, complessivamente inteso, può rappresentare fino ai 4/5 dell’intera struttura dei costi (Sebastiano e Pigni, 2015). Ciò nonostante, le politiche del personale sono ancora troppo spesso ancorate ad un approccio amministrativo e giuslavoristico, cosicché la maggior parte dei sistemi operativi di gestione del personale, tra cui quelli deputati allo sviluppo, sono scarsamente formalizzati e, quindi, non adeguatamente presidiati (Sebastiano e Cavaleri, 2012).
L’attenzione normalmente posta al rilevante riflesso economico che il personale occupa nei bilanci delle RSA, si scontra con il fatto che questa costituisce la categoria di costo più difficile da “aggredire” in una logica di contenimento dei costi, nonché quella che più risente dei singoli e specifici modelli organizzativo-assistenziali adottati dalle singole strutture. Al tempo stesso, la forza lavoro rappresenta il fattore produttivo che più incide sulla qualità dei servizi erogati, soprattutto con riferimento alle attività core di cura e assistenza degli ospiti (Sebastiano e Porazzi 2010).

Partendo da queste premesse, è intuitivo comprendere che avviare delle politiche di benchmarking[1] nelle RSA in materia di personale implica necessariamente la volontà di non limitarsi a considerare la sola prospettiva economica, prendendo in esame anche una serie di indicatori capaci di restituire delle informazioni di carattere maggiormente qualitativo. Alla luce di queste considerazioni, nel presente contributo vengono presentati alcuni indicatori afferenti al personale delle RSA che rientrano nella più ampia indagine sugli indicatori di performance organizzativo-assistenziali condotta annualmente dall’Osservatorio Settoriale sulle RSA della LIUC Università Cattaneo.
Le evidenze empiriche oggetto di discussione riguardano l’andamento medio di alcuni singoli indicatori relativi al periodo 2010-2016. Per maggiori informazioni sulla composizione del campione si rimanda alla tabella 1. I grafici citati nel testo sono consultabili nell’allegato in fondo all’articolo.

Tab. 1 – Composizione quantitativa del campione

Anno #RSA #Posti Letto
2010 19 2.707
2011 23 3.267
2012 26 3.603
2013 31 4.259
2014 34 4.659
2015 42 5.851
2016 66 9.433

 

Assenteismo e infortuni

Un primo fenomeno di estremo interesse è riconducibile al tasso di assenteismo del personale. Prendendo primariamente in esame il solo tasso di assenteismo da malattia (grafico 1), è possibile osservare come nell’intervallo temporale di riferimento, pur a fronte di alcune lievi oscillazioni, lo stesso abbia subito una riduzione (-9,71%), ancorché si attesti sempre al di sopra di quello che può essere considerato un livello fisiologico.
A fronte di questo dato macro, il grafico 2 restituisce una fotografia delle significative differenze che caratterizzano le tre macro popolazioni organizzative prese a riferimento nell’indagine dell’Osservatorio Settoriale sulle RSA: il personale assistenziale di base (ASA/OSS), il personale sanitario, rappresentato da tutte le altre figure che determinano standard (medici, infermieri, fisioterapisti, educatori professionali, etc.) ed il personale amministrativo. Com’era lecito attendersi, il fenomeno assume una concentrazione maggiore proprio in corrispondenza del personale assistenziale di base, che costituisce la popolazione organizzativa in assoluto più numerosa all’interno di queste unità di offerta.
Se si considerano tutte le assenze che si verificano nel corso dell’anno al netto delle sole ferie, l’impatto organizzativo del fenomeno in esame assume una portata decisamente più preoccupante. Infatti, considerando l’intero intervallo temporale di riferimento, ad ogni dipendente sono mediamente ascrivibili 24,5 giorni di assenza all’anno. Anche depurando il dato dalla sola maternità (obbligatoria e facoltativa), le giornate medie di assenza per dipendente si confermano decisamente elevate (19 giorni).

Al pari dell’assenteismo, gli infortuni rappresentano un’altra tipologia di eventi che viene normalmente indagata anche per valutare eventuali implicazioni in materia di benessere organizzativo o, comunque, di stress lavoro correlato. Nel periodo di riferimento il tasso di infortuni è rimasto abbastanza costante (media: 4,5%), oscillando tra un minimo del 3,82% del 2010 e un massimo del 5,03% registrato nel 2015. Per contro, si è assistito ad un costante e significativo incremento (+155%) della durata media degli infortuni avvenuti all’interno dei luoghi di lavoro (grafico 4). Si tratta di una dinamica difficilmente oggettivabile e solo parzialmente spiegabile dal progressivo invecchiamento della popolazione lavorativa. Infatti, come evidenziato nel grafico 4, in media circa 1 lavoratore su 3 ha un’anzianità di servizio superiore a 15 anni presso l’ente in cui risulta occupato.

Il turnover del personale

Come noto le RSA non sono immuni dal fenomeno del turnover, anche se, di norma, esso è prevalentemente circoscritto a determinate figure professionali (es: infermieri e medici) o legato a fenomeni contingenti (es: RSA aperta). Fatta questa premessa, nel periodo di riferimento il tasso di turnover complessivo è risultato mediamente pari a circa il 35%. In altri termini, le complessive movimentazioni del personale nell’anno (lavoratori entrati + lavoratori usciti) sono pari ad 1/3 dell’organico medio annuale. È tuttavia molto interessante osservare che il tasso di compensazione del turnover (lavoratori entrati nell’anno/lavoratori usciti nell’anno), pur a fronte di un significativo calo avvenuto nel 2013 e poi stabilizzatosi negli anni a seguire, è sempre superiore a 100, il che significa che, in ogni singolo anno del periodo, l’organico del campione è sempre stato contraddistinto da un trend medio di espansione.

La formazione

Di estremo interesse risulta comprendere anche la propensione all’investimento sulla leva formativa da parte delle RSA. Il grafico 8 restituisce l’andamento delle ore medie di formazione annualmente erogate per singolo dipendente. Tenuto conto che l’indicatore include anche la formazione obbligatoria, come, ad esempio, quella in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, a cui si deve anche il picco registrato nel 2013, in termini complessivi si evidenziano significativi margini di miglioramento, pur nella consapevolezza che tale indicatore permette solo delle considerazioni di natura quantitativa, non potendo entrare nel merito della qualità e dell’efficacia ascrivibili alla formazione erogata. Va, tuttavia, sottolineato che il valore medio è fortemente influenzato dall’estrema eterogeneità interstrutturale. Basti pensare che nel 2016 si passa da un massimo di 38,7 giorni di formazione per dipendente ad un minimo di soli 0,4 giorni.
Mantenendo la medesima suddivisione per famiglie professionali analizzata in precedenza con riferimento al tasso di assenteismo da malattia, l’investimento formativo più cospicuo è sempre quello rivolto alla famiglia del personale sanitario, all’interno della quale incide probabilmente l’obbligatorietà dell’acquisizione dei crediti ECM. Va, tuttavia, considerato che si tratta di professionisti che possono avere autonome occasioni e opportunità di accesso alla formazione decisamente superiori rispetto a quelle del personale assistenziale di base che, molto spesso, non usufruisce di altre iniziative di formazione e aggiornamento che non siano quelle organizzate dall’ente presso cui opera.

L’affiancamento ai neo-assunti

Una discreta attenzione viene posta dalle strutture anche al delicato percorso d’ inserimento dei neoassunti. Considerando indiscriminatamente tutte le assunzioni annuali, il periodo di affiancamento formale dura mediamente 5 giorni (grafico 10), che salgono a 6 se si tratta di personale sanitario e amministrativo, mentre scendono a 4 nel caso del personale assistenziale di base.

Gli indicatori di gradimento

Utilizzando la tassonomia in uso nell’indagine annuale promossa dall’Osservatorio, l’ultimo indicatore di cui preme dare evidenza, è riconducibile alla famiglia tipologica degli indicatori di gradimento. Nello specifico, il grafico 12 restituisce il tasso di redemption[2] dell’indagine annuale finalizzata a misurare la soddisfazione dei lavoratori, che, peraltro, costituisce anche un adempimento obbligatorio ai fini dell’accreditamento.
Nella fattispecie, si chiede alle strutture di considerare come validi solo i questionari in cui il compilatore ha risposto ad almeno il 70% delle domande proposte. Sebbene il risultato di questo indicatore sia tendenzialmente in linea con valori che la letteratura in materia ritiene soddisfacenti, è del tutto evidente che sussistono notevoli spazi di miglioramento. Spesso, infatti, la mancata adesione a questo tipo di indagine, soprattutto se raggiunge livelli significativi, è essa stessa interpretabile come un segnale di malessere o, comunque, come espressione di una scarsa fiducia nei confronti della capacità di ascolto del proprio ente. Anche in questo caso le differenze all’interno del campione sono piuttosto marcate. Prendendo sempre a riferimento i dati più recenti (2016), si va da un massimo del 100%, che si verifica per 2 diverse RSA, ad un minimo del 13,58%.

Conclusioni

Posto che una dinamica articolata e complessa come quella delle politiche del personale non può certo esaurirsi nella valutazione degli indicatori oggetto del presente contributo, è altrettanto pacifico che si tratta di dimensioni prioritarie che necessitano di essere misurate e monitorate con attenzione da parte delle RSA. L’opportunità offerta dall’indagine annuale sugli indicatori di performance organizzativo-assistenziali è quella d’introdurre anche una prospettiva esterna nella valutazione dei suddetti fenomeni, in modo che la singola struttura possa giungere ad un’analisi interna più compiuta e consapevole. Così, ad esempio, anziché valutare il proprio tasso di assenteismo o il proprio turnover in termini assoluti con un valore ideale, l’indagine consente di relativizzare tale giudizio grazie al confronto con quanto accade in numerose altre realtà che, almeno dal punto di vista dei vincoli e delle opportunità esterne, si trovano ad operare nel medesimo ambiente di riferimento.

 

Bibliografia

  • Osservatorio Settoriale sulle RSA (2018), Indicatori di performance organizzativo-assistenziali. Trend anni 2010-2016, Castellanza, LIUC Università Cattaneo
  • Sebastiano A. e Cavaleri C. (2016), “Valutazione del personale e sistema incentivante nei servizi alla persona: il caso “Villaggio Amico”, Dimensione Assistenza, 3, 48-58
  • Sebastiano A. e Pigni R. (2015), “Trend economico-patrimoniali delle RSA. Un’analisi longitudinale”, in Iurlaro F., RSA: metodi e buone prassi per raggiungere l’eccellenza, Sant’Arcangelo di Romagna, Maggioli Editore, p. 159-169
  • Sebastiano A. e Porazzi E. (a cura di) (2010), Il benchmarking in ambito socio-sanitario. Evidenze empiriche dal mondo delle RSA, Sant’Arcangelo di Romagna, Maggioli Editore

 


[1] “processo sistematico e continuo per la comparazione delle performance, delle funzioni o dei processi delle organizzazioni […] allo scopo non solo di raggiungere quelle performance ma di superarle” (Commissione Europea, 1996).
[2] Nella fattispecie in esame, il tasso di redemption è dato dal rapporto percentuale tra il numero di questionari correttamente compilati dal personale e il numero di questionari complessivamente distribuiti.